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11.10.2018

Eine Frage des Kostendrucks

Unternehmen müssen sich heute im globalen Wettbewerb messen lassen. Das verstärkt zunehmend den Druck auf die Einkaufsabteilungen, die zwischen Versorgungssicht und Kostendruck jonglieren müssen. Wir sprachen mit Dirk Schäfer, Geschäftsführer Kerkhoff Group, und Ralf Altpeter, Geschäftsführer Kerkhoff Cost Engineering GmbH, über die Stellhebel im Optimierungsprozess.

Herr Schäfer, Sie sind seit 14 Jahren in der Einkaufsberatung tätig. Wo liegt momentan der Fokus bei den Einkäufern?

Dirk Schäfer: Der Fokus liegt immer noch bei der Kernaufgabe des Einkaufs: Das Spannungsfeld zwischen Verfügbarkeit und Kosten in den Griff zu be-kommen. Momentan liegt die Schwierigkeit aber eher bei der Verfügbarkeit der Produkte, bei der Versorgungssicherheit der Produktion. Da wird nicht auf den letzten Cent beim Preis geschaut.

Was ist die größte Herausforderung dabei?

Dirk Schäfer: Das ist die crossfunktionale Zusammenarbeit in den Abteilungen. Es reicht heute nicht mehr, einfach nur einen zusätzlichen Lieferanten zu finden und schon ist die Versorgung der Produktion abgesichert. Sondern es fängt ganz vorn in der Konstruktion an. Da werden die ersten Entscheidungen gefällt, die dann die Kosten und Verfügbarkeiten in der ganzen Supply Chain nach sich ziehen. Andererseits müssen aber auch die Planzahlen aus der Produktion und dem Vertrieb stimmen, sonst habe ich ein Versorgungsrisiko, dass der Einkauf trotz guter Lieferanten und guter Kontakte nur schwer in den Griff bekommt.

Ist es dank der aktuellen guten Konjunktur schwieriger geworden, gute Lieferanten zu bekommen?

Dirk Schäfer: Das auf jeden Fall. Beispielsweise haben wir mit einem großen Baumaschinenhersteller geredet, wo wir lieferantenseitig noch Einsparungen erzielen könnten. Seine Antwort war: Er hat 300 Krane auf dem Hof stehen, die nicht ausgeliefert werden können, weil Teile fehlen. Er braucht seine Lieferanten nicht weiter unter Druck zu setzen. Aufgrund der vollen Auftragsbücher ist es eben auch so, dass es zurzeit ein Verkäufermarkt ist. Das wissen diese auch genau. Das hat sich absolut gedreht.Und wie lange das hält, kann keiner zurzeit so ganz genau sagen.

Wie wichtig ist es beim Entwickeln trotzdem schon die Kosten im Blick zu haben? Gerade jetzt?

Ralf Altpeter: Für mich ist es eigentlich eine Thematik, die es schon relativ lange gibt. In der Konstruktionslehre wird es so gelehrt, dass die Kostenbeeinflussung am Anfang der Produktentwicklung wesentlich höher ist als am Ende. Deshalb ist es so wichtig, gerade zu Beginn diese Aspekte zu berücksichtigen. Was jetzt hinzukommt, neben den Kosten, ist natürlich das Thema Lieferantenverfügbarkeit. Und da ist die Integration der Lieferanten das Wichtige, weil diese nicht mehr nur Teile liefern, sondern sich immer mehr in Systemlieferanten umwandeln und in der Produktentwicklung verankert sind.

Was heißt das genau? Worin liegen die Ursachen dafür?

Ralf Altpeter: Das heißt, es verschieben sich ganze Wertschöpfungsketten. Es ist notwendig, am Anfang der Produktentwicklung die Themen festzulegen: Über welche Technologien, über welche Fertigungsprozesse reden wir. Und das ist dann für uns auch die wesentlich angenehmere Situation; Kosteneinsparungen von circa 40 Prozent erzielen. Dirk Schäfer: Im Grunde genommen geht es um einen Punkt: Wenn ich einen wirklichen Effekt holen will – und der liegt bei den meisten eher bei 30 Prozent als bei fünf Prozent – dann muss ich das crossfunktional tun. Dann reicht der Einkauf einfach nicht. Und die Unternehmen stehen so unter Druck, dass auch fünf Prozent nicht mehr ausreichen.

Woher kommt der stärkere Druck auf die Unternehmen? Ist es die Vergleichbarkeit auf den globalen Märkten?

Dirk Schäfer: Die Unternehmen müssen sich viel mehr bewegen, als es über viele Jahre und Jahrzehnte passiert ist. Einsparungen von jährlich zwei Prozent reichen nicht mehr aus. Um im globalen Wettbewerb mit seinen Produkten mithalten zu können, müssen die Herstellkosten um 15 bis 30 Prozent reduziert werden. Das ist eine komplett veränderte Ausgangssituation.

Da muss sich ein deutscher Mittelständler ganz schön strecken. Das bedeutet ja auch vom deutschen Overengineeríng abzurücken, oder?

Dirk Schäfer: Ja, und das kriegen wir zurzeit dramatisch mit. Damit tut sich der deutsche Mittelstand noch wahnsinnig schwer, diese wirklich großen Veränderungen, die kundenseitig und marktseitig stattfinden, wirklich so ernst zu nehmen. Doch er muss es. Der Marktdruck wird einfach zu groß.

Wenn Sie solche Projekte angehen, wo fangen Sie an?

Dirk Schäfer: Im Gegensatz zu früheren klassischen Einkaufsprojekten sitzt uns heute wirklich der gesamte Vorstand gegenüber. Das ist fast wie eine Restrukturierung. Und das muss auch so sein, denn es müssen die gesamten Prozesse im Unternehmen verändert werden. Das reicht übergreifend von Produktentwicklungsprozessen, Planungsprozessen bis hin zu Materialflüssen, Fertigungstiefe und allem was noch mit in die Produktkosten reinspielt. Im Prinzip muss das Gesamtunternehmen betrachtet werden, wenn wir über ein Herstellkostenprojekt sprechen.

Wo setzen Sie dann genau an?

Dirk Schäfer: Das Wichtigste, was wir tun, ist mit einem neutralen Blick in die Unternehmen zu schauen. Wir müssen eine Basis schaffe, um aus Fakten Maßnahmen ableiten zu können, die dann zu den Vorteilen des Unternehmens dienen. Der erste Schritt ist erst einmal eine Kostentransparenz zu schaffen und zu verstehen, welche Werte welche Funktion für den Kunden haben und wie diese gewichtet sind. Dann können wir Optimierungsstellhebel herausarbeiten und zusammen mit dem Kunden darüber nachdenken, wie wir die Organisation verändern und optimieren, um Nachhaltigkeit zu schaffen. Aber im ersten Schritt geht es wirklich um das Produkt, wie es aufgebaut ist, wie werthaltig es für den Kunden ist, welche Kosten dahinterstehen.

Ist dies dann auch für andere Produkte übertragbar?

Dirk Schäfer: Mit unserer Software ist ein direkter Transfer möglich. Unser Kunde kann die Beispielrechnung auf seine anderen Produkte übertragen. Das ist ja auch Sinn und Zweck der Sache, damit er in Summe das Unternehmen optimieren und verbessern kann.

Wo liegen denn die meisten Einsparpotenziale?

Ralf Altpeter: Das ist von Kunde zu Kunde unterschiedlich. Aber es ist so ein Drittelmix zwischen Konstruktion, Fertigung und Einkauf. Die Effekte zu heben geht grundsätzlich nur im Zusammenspiel aller drei. Man muss den Blick auf die Fertigung haben, in den Lieferantenmarkt und auf das, was denn Lieferanten überhaupt leisten können. Denn sonst konstruiere ich etwas, was vermeintlich günstiger ist, aber wenn ich den passenden Lieferanten dazu nicht habe, wird es auch nichts. Deswegen geht es immer nur im Zusammenspiel.

Wie arbeitet die Software bei der Überprüfung der Herstellkosten?

Ralf Altpeter: Das Besondere an unserer Software ist tatsächlich die Costing-Cloud, die dahintersteht. Da sind über 40.000 Indizes enthalten, angefangen bei Materialkosten über Lohnkosten, Sozialdaten oder Energiepreise. Damit kann einfach überprüft werden, wo die Kosten sitzen, welche Stellhebel man noch hat und in welchen Regionen die Teile günstiger beschafft werden könnten, aber auch wie sich Preise im Zeitverlauf entwickeln. Dazu kommt unsere enorme Lieferantendatenbank, in der man auch gleich schauen kann, ob es adäquate Partner in den relevanten Ländern überhaupt gibt.

Dirk Schäfer: Die Software bietet uns ein zentrales Steuerungselement. Wenn wir heute das Zulieferteil hier in Deutschland einkaufen, dann kalkulieren wir das mit dem Bezug zur Region. Und dann kann die Software vergleichen: Gleiche Fertigungstechnologie - was kostet das Teil in Indien, was kostet es in Osteuropa. Diesen kalkulierten Preis geben wir den regionalen Einkaufsmannschaften, um auch dort eine Zielpreissteuerung anzuschieben. Ich kann im Prinzip per Knopfdruck in alle Regionen der Welt den Zielpreis transferieren und zentral überprüfen, dass dieser Preis nicht überschritten wird.

Autorin: Kathrin Irmer

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