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28.02.2011

In sechs Schritten perfekt integriert

Fusionen oder Zukäufe sind nie Selbstläufer, besonders nicht für einen der wichtigsten Kostenhebel: den Einkauf. Die optimale Harmonisierung und Integration der Einkaufsorganisationen sollte im M&A-Prozess so früh wie möglich und nach sechs grundlegenden Schritten erfolgen.

von Christian Michalak, Geschäftsführer Kerkhoff Consulting GmbH

Dem Einkauf kommt bei M&A-Themen eine ganz besondere Bedeutung zu: Über 50 Prozent der Kosten betreffen den Einkauf von Waren und Dienstleistungen. Und: Kein Unternehmensbereich kann Erfolge so schnell darstellen. Bevor Analysten in den Bilanzen die Synergieeffekte finden, ist ein neues Einkaufsverhalten am Markt kommuniziert. Der Einkauf steigert damit bereits in den ersten Wochen nach einem Merger den Unternehmenswert – und sichert langfristig den Erfolg durch das Heben von umfassenden Synergien. Doch trotz des Schielens auf die „Quick Wins“: Die Integration von Einkaufsorganisationen ist ein komplexer und langwieriger Prozess, der zum frühestmöglichen Zeitpunkt einer Fusion oder eines Zukaufs und nicht erst in der Post-Merger-Phase begonnen werden muss. Sinnvoll ist sogar, bereits die Due Dilligence zusammen mit der Einkaufsabteilung durchzuführen, um vorab Synergiepotenziale, aber auch Risiken aufdecken zu können. Sechs Schritte gilt es dabei unbedingt zu beachten, um eine erfolgreiche Integration zu ermöglichen.

1. Festlegung einer gemeinsamen Sprache
Noch vor oder spätestens während einer Fusion müssen sich die bestehenden Einkaufsmannschaften zusammensetzen und definieren, was die zukünftige gemeinsame Sprache sein wird. Aufgrund vieler Fachtermini, die jedoch unternehmensspezifisch sind, reden Einkäufer zu Beginn einer Integration häufig aneinander vorbei – insbesondere bei technischen Begrifflichkeiten. Hier gilt es allgemeinverbindlich festzulegen, was von nun an die Sprache sein wird. Kluge Einkaufschefs drücken dabei der akquirierten Organisation nicht einfach nur die eigene Sprache auf, sondern versuchen gezielt gemeinsame Sprachregelungen zu finden, die beiden Organisationen gerecht werden. Nur so lässt sich eine größere Abwehrhaltung der akquirierten Mannschaft vermeiden. Im Extremfall kommuniziert diese nämlich wie bisher gewohnt weiter – und die Gefahr ist groß, dass die Chefs ihre neuen Mitarbeiter gar nicht mehr verstehen.

2. Definition der Aufbauorganisation
Ist die gemeinsame Sprache gefunden, ist die Grundvoraussetzung für die Neudefinition einer Aufbauorganisation erfüllt. Nun gilt es zu beantworten: Wie soll zukünftig eingekauft werden? Wird eine vollständige Zentralisierung angestrebt? Soll ein dezentrales Modell zugrunde gelegt werden? Wie lassen sich Compliance- Richtlinien für den Einkauf anpassen? Um diese Fragen zu klären, ist es wichtig, dass von Beginn an sämtliche Daten zwischen den Einkaufsabteilungen ausgetauscht werden. Nur durch ausreichende Transparenz und wenn alle Zahlen offen auf dem Tisch liegen, kann ein Merger zügig und erfolgreich durchgeführt werden. Dazu gehört besonders die Herausstellung von Best Practices auf beiden Seiten, da auf diese Weise Prozesse optimiert werden können. So ergeben sich unter Umständen neue Impulse für die Einkaufsorganisationen, die bisher ausschließlich nach eingefahrenem Muster agiert haben. Um besonders der akquirierten Mannschaft die Ängste zu nehmen, empfiehlt es sich in dieser Phase, keine vollständige „Entmachtungsstrategie“ zu nutzen. Dies ist vielmehr die einmalige Chance für Einkaufschefs, der eigenen Abteilung das Gewicht zu geben, das sie benötigt, um die neuen Herausforderungen bewältigen zu können. In der Praxis kann dies so aussehen: Kauft der größere Partner zukünftig alle grundlegenden Bedarfe zentral ein, können dem neuen Partner bestimmte Einkaufskompetenzen übertragen werden, für die nur er künftig gruppenweit tätig ist. Im Optimalfall sollten diese Einkaufskompetenzen auch die Geschäftskompetenzen des Partners abbilden. Ein Beispiel: Kauft ein Nahrungsmittelhersteller eine Molkerei hinzu, liegt es nahe, die Molkerei auch die Milch beschaffen zu lassen. Verpackungen und Etiketten dagegen werden zukünftig zentral bezogen.

3. Verteilung von Posten

Steht die Organisation, kann nun geklärt und im Anschluss auch kommuniziert werden, wer welche Position und damit welche Verantwortung in der neuen Organisation übernimmt. Bei der Zusammenführung der Einkaufsabteilungen müssen die Mitarbeiter von Beginn an offen über die Vorgänge informiert werden und aktiv in die Prozesse eingebunden werden. Diese Maßnahme ist ausgesprochen wichtig, weil die Mitarbeiter das erste Mal über die neuen Pläne zur Organisation erfahren und ihnen hiermit ihre Ängste genommen werden können, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Darum sollte die Kommunikation hier direkt und in Einzelgesprächen erfolgen, auch um noch leichte Nuancierungen in den operativen Aufgaben vornehmen zu können. Weiterhin gilt es, diesen Schritt schnell und zeitgleich in allen Organisationseinheiten zu gehen: Nichts ist schädlicher als unterschiedliche Informationsstände bei den Mitarbeitern.

4. Etablieren einer gemeinsamen Kultur
Mitarbeiter zeigen sich motivierter durch eine gemeinsame Sprache und die Festlegung der neuen Zuständigkeiten. Nun gilt es, darauf aufbauend eine gemeinsame Kultur zu entwickeln. Dazu müssen unterschiedliche Kommunikationsdisziplinen angewandt werden: Von einem Kick-off-Treffen aller Einkäufer, über einen internen Einkaufs-Newsletter bis hin zu speziellen Veranstaltungen – zum Beispiel ein jährliches Treffen mit der ganzen Mannschaft – sind vielfältige Maßnahmen denkbar. Die Einkaufschefs sollten sich mit der Unternehmenskommunikation absprechen, und einen Maßnahmenplan zur Schaffung und Erhaltung einer neuen Firmenkultur erarbeiten.

5. Analyse der Beschaffungsmärkte

Die Organisation steht, die Mitarbeiter sind motiviert – jetzt kann das operative Alltagsgeschäft bald wieder beginnen. Der nächste Schritt ist, unter Einbeziehung der gesamten neuen Mannschaft zu bestimmen, wie viel die neue Organisation eigentlich von wem einkauft und wie der tatsächliche Bedarf aussieht. Aus welchen Regionen werden welche Waren beschafft? In welchen Kategorien haben beide Organisationen bisher eingekauft? Sie gilt es zu harmonisieren und im Anschluss zu bestimmen, aus welchen Regionen sie weiterhin bestückt werden. Eine Analyse der Beschaffungsmärkte und der Bedarfe macht schnell klar, wo es Redundanzen auf Lieferantenseite gibt. Hier können erste Grundsatzentscheidungen getroffen werden: Welche Lieferanten sollen auch die neue Organisation beliefern, welche nicht? Besonders bei Unternehmen, die bisher vor allem von wenigen Lieferanten ihre wichtigsten Waren und Dienstleistungen bezogen haben, kann die Integration eine Chance darauf sein, ihre Lieferantenbasis zu verbreitern und damit ihr Ausfallrisiko bei einer Lieferanteninsolvenz zu vermindern.

6. Einbeziehung von Lieferanten
Durch den Zusammenschluss von zwei Einkaufsabteilungen können wesentliche Synergieeffekte im Lieferantenmanagement genutzt werden. Dies sollte aber nicht allein über puren Preispoker erfolgen, sondern vielmehr durch die frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten in die neue Aufbauorganisation. Die Lieferanten können einen Beitrag für die neue Einkaufsorganisation liefern, zum Beispiel in Form neuer Belieferungskonzepte, und somit zum optimalen Ablauf des Merger beitragen. Ein Zusammenschluss bietet auch dem Lieferanten einen Vorteil, da sich zum Beispiel das Bestellvolumen signifikant erhöhen kann. Diesen Gewinn kann er dann teilweise in Form von niedrigeren Preisen zurückgeben. In einigen Fällen sind grundsätzliche Neuverhandlung von Preisen vonnöten – zum Beispiel, weil ein Lieferant die nun fusionierten Unternehmen bisher zu unterschiedlichen Preisen beliefert hat. Weiterhin gilt es, alle Lieferantenverträge anzupassen und die jeweiligen Einkaufsmodalitäten auf einen Level zu bringen. Der Merger sollte außerdem dazu genutzt werden, die Zahlungskonditionen zu harmonisieren und zu standardisieren, um die Komplexität der Vorgänge zu reduzieren und die Liquidität des Unternehmens zu steigern.

Diese grobe Darstellung kann natürlich nur exemplarisch verdeutlichen, welche Schritte zu gehen sind. Sie spiegelt jedoch deutlich wider, wie komplex die Integration von Einkaufsorganisationen im M&A-Prozess ist – und warum sie nicht früh genug geplant und angegangen werden kann.

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