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30.04.2016

Stimmen aus der Praxis

Die Digitalisierung hat auch die Beratungsbranche fest im Griff. Wie sie darauf reagiert?

Manchmal heben neue Ideen und Entwicklungen alles aus den Angeln. Die Erschütterungen, die sie mit sich bringen, sind bald überall zu spüren: im Nachbarbüro, in der ganzen Firma, in der gesamten Branche - und schließlich in jeder Branche. So eine Entwicklung ist die Digitalisierung. Mit ihr kamen neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber in die Welt - und damit auch ganz neue Fragen. Eigentlich ist so eine Zeit ein Eldorado für Unternehmensberater, schließlich ist es ihr Job, beim Sortieren und Entwirren zu helfen und kniffelige Probleme zu lösen. Doch die Branche sucht momentan selbst nach Antworten auf die neuen Anforderungen, die der rasante Wandel mit sich bringt.

Wie sollen es die Berater schaffen, immer speziellere Fragen ihrer Kundschaft zu beantworten und gleichzeitig das große Ganze im Blick zu behalten? Wie kommen sie an das nötige Wissen? Müssen sie sämtliche Kompetenzen im eigenen Haus vorhalten? Wie kann das gehen? Funktioniert das in den bisherigen Strukturen, mit denselben Leuten - oder braucht es künftig eine ganz neue Form der Organisation?

Die Lösungen, die Consultants in eigener Sache wählen, sind höchst unterschiedlich: Die großen Häuser investieren enorme Summen, um sich neu aufzustellen und die benötigten Spezialisten an Bord zu holen. Die kleineren fühlen sich hingegen in ihrer Strategie als Nischenanbieter weitgehend bestätigt. Kein Wunder, denn die spitz positionierten Consulting-Boutiquen stellen für viele Klienten schon längst eine echte Alternative zu den Schwergewichten der Branche dar, wenn es darum geht, spezielle Themen zu bearbeiten. Sorglos sind sie dennoch nicht: Sie beobachten den Markt genau, weil sie wissen, dass auch sie verwundbar sind. Obwohl es wirklich eng vor allem für diejenigen Branchenvertreter wird, die bislang als Vollsortimenter im Mittelfeld unterwegs sind. Für viele von ihnen geht es derzeit ums nackte Überleben. Wer kann, sucht sich Nischen, schlüpft unter das Dach eines finanzstarken Partners oder setzt auf Kooperation in einem Netzwerk.

Welche Strategien daneben verfolgt werden, wer welche Pläne umsetzt und mit welchem Erfolg, das haben wir die Vertreter großer, mittlerer und kleiner Häuser gefragt. Ihre persönlichen Antworten liefern ein Stimmungsbild einer Branche im Umbruch.

Jürgen Meffert,
Director bei McKinsey


In den vergangenen zehn Jahren war das Heben von Effizienzpotenzialen ein Dauerbrenner für unsere Klienten. Vor fünf Jahren rückten zusätzlich Themen wie besseres Kundenverständnis und Innovation in den Fokus. Aktuell steht die Digitalisierung ganz oben auf der Agenda. Im Kern sind all diese Themen Change-Management-Aufgaben - auch die Digitalisierung. Und auch wenn sie manche Branchen früher im Griff hatte als andere - mit der Zeit werden sich alle Industrien damit auseinandersetzen müssen. Selbst jene, für die sich ein Laie das noch nicht vorstellen kann, etwa die Chemiebranche.
Anfangs haben unsere Klienten gefragt: Was bewirkt die Digitalisierung? Welche Chancen ergeben sich daraus - und welche Risiken? Inzwischen stellen sie eher Wie-Fragen: Wie manage ich einen Umbau, der uns für das digitale Zeitalter fit macht? Oder: Wie führe ich als Vorstandschef mein Unternehmen in diese neue Welt?

Bei Themen wie Omni-Channel- oder Customer-Lifecycle-Management sind die meisten Unternehmen inzwischen gut aufgestellt. Auch bei der Optimierung der Wertschöpfungskette sind viele schon sehr weit. Trotzdem hapert es oft noch. Viele glauben, das größte Problem bei der Digitalisierung sei die Informationstechnologie, aber das ist ein weitverbreitetes Missverständnis: Das Kernproblem ist nicht die IT - es sind ihre Auswirkungen auf die angestammten Geschäftsmodelle.

Themen wie Organisation und Unternehmenskultur werden uns auch im Zuge des digitalen Wandels beschäftigen. Die Prozesse und Strukturen unserer Klienten sind stark auf Effizienz ausgerichtet. Schnelle Richtungswechsel, ausprobieren, verwerfen, neu versuchen, wieder testen - was jetzt gefragt ist, kommt im alten Effizienzdenken kaum vor. Damit das Umdenken gelingt, braucht man schnellere Lernrhythmen und muss in gemischten Teams aus verschiedenen Unternehmensfunktionen zusammenarbeiten. Und um all das zusammen mit den Klienten umzusetzen, benötigen Berater heute ganz andere Fähigkeiten als früher.

Viele traditionelle Methoden, die wir früher im BWL-Studium gelernt haben, sind ausgereizt. Heute geht es um Machine Learning in neuronalen Netzen. Das klingt abstrakt, ist aber enorm hilfreich - selbst bei trivialen Dingen wie der Fehlerbehebung im WLAN vor Ort. Mit solchen Techniken lassen sich der Kundendienst und viele Prozesse fundamental verbessern.

Für langjährige Berater wie mich ist das genauso spannend wie für unsere Kunden. Denn durch die neuen Fragen kommen wir auf ganz neue Lösungsansätze. Als Firma öffnen wir uns für Kollegen mit neuen Berufshintergründen - das wird dazu führen, dass wir uns selbst noch einmal erheblich weiterentwickeln und in Teilen auch neu erfinden werden. Wir werden in Zukunft viel mehr Menschen an Bord haben, die nicht dem klassischen Beraterprofil entsprechen - dafür aber sehr viel mehr praktische Erfahrung mitbringen.

Gerd Kerkhoff,
Vorsitzender der Geschäftsführung der Kerkhoff Group

Es redet eigentlich niemand offen darüber, aber das Thema Veränderung treibt uns alle um - schließlich können wir alle durch disruptive Geschäftsmodelle angegriffen werden.

Wir sind als Spezialist enorm damit beschäftigt zu schauen: Aus welchen Unternehmen kommen Ideen, die in unser Geschäft drängen? Welche davon können wir selber nutzen? Mit welchen können wir uns weiterentwickeln? Die Aufgabe ist so groß, dass ich fünf bis zehn Prozent meiner Mitarbeiter damit beschäftige. Immerhin geht es darum, das Produkt Beratung zukunftsfähig zu machen.

Ein Spezialist wie wir konzentriert sich naturgemäß auf ein Thema. Wir nehmen weltweit alles auf, was sich im Bereich Einkauf und Supply-Chain-Management tut. Schon das allein ist eine Mammutaufgabe. Aber auch deshalb ist es eine gute Zeit für Spezialisten: Wir können uns auf unserem Gebiet gegenüber den Großen deutlich weiterentwickeln. Dort wird Einkauf und Supply Chain immer hinter Strategie- und Organisationsthemen zurückbleiben.

Professor Bernd Thomsen,
CEO der THOMSEN GROUP

Wir haben uns schon sehr früh auf Innovationen spezialisiert. Früher galt der Generalist als bester Berater, und es herrschte in den Vorständen Handschlagmentalität. Inzwischen ist fast immer die Einkaufsabteilung beteiligt - und wir sind fein raus: Mit unserer Spezialisierung sind wir kaum vergleichbar und müssen uns deshalb nicht dem Margendruck beugen.

Sehr oft verhandeln wir eine erfolgsabhängige Vergütung. Dabei gehen wir bis zu 60 Prozent ins Risiko: Der Mandant zahlt 40 Prozent der Strategieentwicklung, und wir vereinbaren eine sogenannte Happy-Line, also ein Ergebnis, das er auch mit anderen guten Beratern im Markt erreichen würde. Und bei allem, was darüber hinausgeht, partizipieren wir am Erfolg.

Auch sonst agieren wir durchaus ungewöhnlich: Wir nehmen nur Mandate an, die spannend sind - und menschlich stimmig. Wir machen eine quantitative und eine qualitative Due Diligence. Das heißt, wir schauen schon im Vorfeld sehr genau hin: Sind das unkomplizierte Leute, mit denen sich Großes bewegen lässt? Oder machen die täglich Stress? Solche Mandate lehnen wir ab. Das ist ein Luxus, den nur ganz wenige ihren Mitarbeitern bieten. Die meisten anderen Strategieberater sind sehr zahlengetrieben - da muss stets das nächste Mandat gewonnen werden. Erst später merken die Mitarbeiter, mit welchen Verhinderern sie auf Mandantenseite klarkommen müssen.

Natürlich geht das aufs Portemonnaie, aber wir wollen kein Wachstum um jeden Preis. Und diese Haltung zahlt sich aus: Unsere Leute sind sehr gern und teilweise sehr lange bei uns. Ein dickeres Gehaltskonto ist doch schon längst kein Anreiz mehr. Die Mitarbeiter suchen Befriedigung im täglichen Tun - gemeinsam mit den Mandanten. Wir denken seit jeher über neue, additive Beschäftigungsformen nach und haben schon seit 1993 eine Vielzahl guter Kollegen an uns gebunden. Viele von ihnen, beispielsweise aus der Hightech-Branche, sind nicht mehr bereit, in eine Festanstellung zu gehen. Also garantieren wir ihnen als Selbstständige eine bestimmte Anzahl Manntage. So haben sie die Sicherheit eines Festangestellten und die Vorteile und Verdienstmöglichkeit eines freien Mitarbeiters. Jetzt, da alle Welt die Spezialisten sucht, zahlt sich das aus.

Peter Gassmann,
Managing Director Strategy& (PWC) für Deutschland, Österreich, Schweiz

Ich glaube, die erste Welle der digitalen Projekte ist vorbei. Die meisten Unternehmen haben inzwischen ganz gut verstanden, was die Digitalisierung für sie an Risiken und Chancen birgt. Und die allermeisten haben diese Erkenntnisse auch schon als Eckwerte ihrer Strategien eingebaut. Was unsere Klienten jetzt beschäftigt, ist die detaillierte Ausarbeitung und Umsetzung der Strategie sowie die Transformation, die die technischen Möglichkeiten nach sich ziehen. Und das wird alle Bereiche betreffen. Was derzeit in der Automobilbranche sehr sichtbar wird, gilt für alle Industrien: Sie werden sich in den nächsten fünf bis zehn Jahren stärker verändern als in den vergangenen 50 Jahren.

Diese Sicht der Dinge teilen viele unserer Klienten: Die Aufgabenstellungen, mit denen sie an uns herantreten, sind in den vergangenen Jahren erheblich komplexer geworden. Gleichzeitig ist durch die Digitalisierung eine Menge neues, immer spezielleres Know-how dazugekommen, das wir liefern müssen. Berater brauchen heute also erheblich mehr und tieferes Spezialwissen, aber gleichzeitig müssen sie die gesamte Palette von der Strategieentwicklung bis hin zur Umsetzung abdecken, um erfolgreich arbeiten zu können. Das funktioniert nur mit einer gewissen Größe. Die Notwendigkeit, Klienten umfassend begleiten zu können, war auch einer der wesentlichen Treiber für den Zusammenschluss von Booz & Company mit PwC.

In der Kombination aus klassischem Beraterhandwerk, technischem Know-how und Data Analytics sowie der Expertise aus dem Prüfgeschäft können wir jetzt Themen wie Cyber Crime und Digital Security oder andere Spezialthemen global angehen. Und wir haben darüber hinaus jetzt natürlich ganz andere Mittel, in Themen wie Industrie 4.0 zu investieren.

Das ist einer der Bereiche, der bei uns ganz oben auf der Agenda steht. Wir sehen hier speziell für Deutschland und seine starke Exportindustrie die Chance, eine Führungsrolle zu übernehmen und den rein digitalen Themen im Silicon Valley etwas entgegenzusetzen. Wir haben diese Entwicklungen bei uns in Digital Experience Centers gebündelt, von denen wir gerade eines in Frankfurt eröffnen.

Die Veränderungen, mit denen unsere Klienten und damit auch wir konfrontiert sind, werden aber natürlich nicht nur von der Digitalisierung getrieben. Wir sehen auch weiterhin die Globalisierung und den internationalen Wettbewerb als Megatrend, genau wie den demografischen Wandel, auf den die Industrie quer durch alle Branchen Antworten finden muss. Das betrifft die Rekrutierung von Arbeitskräften genauso wie die Erschließung neuer Absatzmärkte. Auch das Thema Nachhaltigkeit wird wichtig bleiben und Druck auf die Unternehmen ausüben. Und ein weiterer großer Treiber ist das, was wir unter Regulierung und Risikomanagement zusammenfassen: Dazu gehört auch der Bereich Compliance, der für global operierende Unternehmen immer wichtiger wird.

All das ist nicht nur für unsere Klienten eine Herausforderung. Auch wir entwickeln uns kontinuierlich weiter, um tiefes technisches Know-how, notwendige Industrie-Expertise und Umsetzungskompetenz kombiniert in die Projekte einbringen zu können. Sonst bieten wir unseren Klienten schlicht nicht genug Mehrwert.

Professor Björn Bloching,
Senior Partner und Leiter des Digitalbereichs bei Roland Berger

2014 haben wir unser digitales europäisches Firmennetzwerk Terra Numerata ins Leben gerufen: Gründer engagieren sich dort genauso wie Großunternehmen aus diversen Branchen, Investoren und Technologie-Anbieter. Alle Mitglieder sind Spezialisten für Fragen aus der digitalen Welt, auf deren Expertise wir zugreifen können, wenn es um entsprechende Aufgabenstellungen für unsere Klienten geht. Mit den wichtigsten Partnern haben wir Verträge geschlossen, etwa mit dem Risikokapitalgeber e-ventures, dem französischen Inkubator Numa und dem Kreditkartenunternehmen Visa, mit dem wir unseren Digital- Innovation-Hub ,Spielfeld´ in Berlin gegründet haben.

Unseren Kunden empfehlen wir oft, Partnerschaften einzugehen, statt alles selbst zu machen - warum sollten wir das nicht auch praktizieren? Um Unternehmen in diesen turbulenten Zeiten in allen Fragen kompetent zu beraten, setzen wir auf Kollaboration, statt alle Fähigkeiten selbst vorzuhalten. Schließlich heuern die besten Datenspezialisten und IT-Fachleute der Welt meist nicht als Angestellte bei einem Berater an, sie gehen zu den Internetgiganten oder wollen eine eigene Firma gründen. Wir helfen solchen Start-ups und haben auch etwas davon. Alle Mitglieder der Plattform eint das Interesse an einem aktiven und intensiven Austausch von Ideen und Know-how. Bei der Fragestellung eines Klienten entscheiden wir situativ, welchen unserer Partner wir ansprechen. Denn wir wissen genau, wo welches Wissen vorhanden ist.

Wir suchen im Netzwerk aber nicht nur nach Lösungen für Kundenanfragen - wir zapfen das Know-how auch selbst an. Wir sagen zum Beispiel: Wir arbeiten an einem neuen Beratungsansatz zum Thema Vermittlung digitaler Fähigkeiten - bitte schaut euch den mal an. Das heißt, wir nutzen diese Plattform also auch für Open Innovation in eigener Sache. Und zwar virtuell und physisch: Gerade zu Anfang eines Projektes treffen wir uns mit den Kunden und Partnern regelmäßig. Das schafft Vertrauen und Sicherheit für den Beratungsprozess.

Unser Netzwerk hilft uns auch bei komplexen Pitches, weil wir gleich die entsprechenden Experten vorstellen und die Zusammenarbeit skizzieren können. Bei den meisten Kunden kommt es gut an, wenn man beispielsweise in einem digitalen Innovationsprozess einen Partner für die Ideenfindung präsentiert. Und vielen ist es sehr lieb, wenn man sagt: Das können wir zwar - aber wir kennen jemanden, der deine Fragestellung noch besser löst. Und wir kümmern uns dann darum, dass du eine innovative Lösung für dein Problem bekommst, die aus einem Guss ist.

Natürlich war nicht nur bei so manchem Kunden eine gewisse Skepsis zu überwinden - auch bei uns im Haus gab es Kollegen, die die Idee des Netzwerks für digitale Herausforderungen zwar theoretisch gut fanden, es sich in der Praxis aber nicht so recht vorstellen konnten. Doch inzwischen haben alle festgestellt, wie sehr unser Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit Partnern profitiert.
Die Kooperation läuft gleichberechtigt sowohl innerhalb des Netzwerks als auch mit den klassischen Beratungsbereichen wie etwa Strategie und Restrukturierung bei Roland Berger. Insofern kann ich sagen: Ja, es war ein Wagnis mit experimentellem Charakter. Aber eines, das wir erfolgreich umgesetzt haben und das uns für die Zukunft fit gemacht hat.


Text: Ulf Froitzheim, Christiane Sommer

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