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01.08.2011

Vielfalt und Chaos

INDISCHE TOP-MANAGER. Nicht nur bei der Deutschen Bank erobern Inder die Chefetagen. Was treibt sie an, woher holen sie ihre Kompetenz?

Der neue Eigentümer nahm kein Blatt vor den Mund. Ratari Tata, Chef des indischen Mischkonzerns Tata, zu dessen Autosparte seit 2008 auch die britischen Nobelmarken Jaguar und Landrover gehören, ließ durchblicken, was er von der Arbeitsmoral seiner Angestellten auf der Insel hält: „Freitags ab halb vier trifft man im Büro keinen mehr an“, lästerte er im Interview mit der Londoner „Times“ In China, Indonesien, Singapur oder Thailand, schimpfte Tata weiter, würde kein Ingenieur es wagen, so früh ins Wochenende zu verschwinden und damit Verzögerungen bei der Produktion in Kauf zu nehmen. Das war eine Attacke ganz im Stil des Tycoons: klare Kante, ruppige Formulierungen. Der ansonsten als perfekter Gentleman auftretende Mann an der Spitze des größten indischen Unternehmens sagt offen, was er denkt, selbst wenn er damit aneckt. Diese Eigenschaft zeichnet auch viele seiner Landsleute aus, die es in internationalen Großunternehmen bis ganz nach oben geschafft haben. Indische Top-Manager scheuen anders als ihre Kollegen aus China oder Japan weder Konflikte noch Konfrontation. „Indien ist ein Multi-Religionsstaat mit langer Geschichte und uralter Kultur und einem bis heute nachwirkenden Kastensystem. Gleichzeitig ist das Land die größte Demokratie der Erde, die in vielen Bereichen immer noch durch die britische Kolonialherrschaft geprägt wird“, sagt Gerald Boess, Partner der Düsseldorfer Beratung Kerkhoff Consulting und zuständig für die internationalen Beteiligungen. „Indische Top-Manager haben gelernt, mit dem aus dieser Vielfalt resultierenden Chaos umzugehen.“ Die häufig aus wohlhabenden Familien stammenden Top-Leute vom indischen Subkontinent sind selbstbewusst, oft charismatisch, gut ausgebildet.

Doch der unaufhaltsame Aufstieg der indischen Businesselite in die weltweiten Chefetagen hat noch viele andere Gründe. Geld ist einer davon. Beim deutschen Modekonzern Escada etwa wurde eine Inderin 2009 zur Retterin — Megha Mittal, Schwiegertochter des Stahlbarons Lakshmi Mittal. Die neue Eigentümerin zeigt sich gern in Escada-Kleidern, aus dem operativen Geschäft hält sie sich allerdings heraus. Das überlässt sie ihrem deutschen CEO Bruno Sälzer. Die Strategie funktioniert: Mit Mittals Millionen und Sälzers Konzept, mehr auf Alltagsmode zu setzen, kommt Escada wieder in Fahrt. International erfolgreich sind aber nicht nur die Sprösslinge indischer Familienunternehmer wie Tata oder Mittal. Auch Aufsteiger aus mittleren Verhältnissen schaffen den Weg an die Spitze immer häufiger. Anshu Jain, designierter Co-Chef der Deutschen Bank. ist einer davon. Sein Vater war Beamter im nordindischen Jaipur. Auch sein Cousin Ajit Jain ist auf dem Sprung nach ganz oben: Er leitet die Versicherungssparte von Berkshire Hathaway, der Beteiligungsgesellschaft des US-Milliardärs Warren Buffet. Der brachte Jain jetzt als seinen Nachfolger ins Spiel.

Indra Nooyi ist schon so weit. Die Chefin des US-Getränkekonzerns Pepsico arbeitete sich über Positionen bei der Beratung Boston Consulting und dem Handyhersteller Motorola in die Top-Etage des Brause-Imperiums hoch — und bleibt dabei trotzdem auf dem Teppich: „Ich bin in erster Linie Mutter und erst in zweiter Linie CEO“, sagt Nooyi, die verheiratet ist und zwei Töchter hat. Nooyi oder die Jains sind nicht die einzigen Inder, die es in der globalisierten Weltwirtschaft weit gebracht haben: Deven Sharma ist Chef der internationalen Ratingagentur Standard & Poor‘s, Narayana Murthy steht als Chairman an der Spitze des Technologiekonzerns Infosys, Rajeev Suri ist CEO von Nokia Siemens Network.

BRITISCHES ERBE
Was alle gemeinsam haben: Sie bewegen sich sicher auf internationalem Parkett. Ihr gutes Englisch und die europäische Sozialisierung sind Hinterlassenschaften der britischen Kolonialherrschaft: „Das britisch geprägte Bildungssystem und die englische Sprache sind im internationalen Wettbewerb ein echter Karrierevorteil“, sagt Kerkhoff-Partner Boess. Hinzu kommt: „Indien ist eine stark personenorientierte Gesellschaft.“ Die Manager dort verwenden viel Zeit zum Aufbau persönlicher Netzwerke und sind darin sehr erfolgreich. All das macht sie flexibel und anpassungsfähiger als andere Asiaten: „Inder funken bei Diskussionen meist auf derselben Wellenlänge wie westliche Partner“, sagt Joachim Betz, Indien-Experte am GIGA Institut für Asien-Studien in Hamburg. Anders als in den konsensorientierten Gesellschaften Chinas oder Japans würden Konflikte nicht von vornherein ausgeklammert. „Inder sind in der Regel offener als Chinesen, ein klares Nein wird man allerdings auch dort nur selten hören“, sagt Berater Boess. 

Wenn nötig, kann die Manager-Kaste vom indischen Subkontinent dennoch Härte zeigen. Das beweist nicht nur Tatas Schelte über das Arbeitsethos der Briten. Auch lnvestmentbanker Jain kann ungemütlich werden, wenn er mit den Zahlen seiner Londoner Truppe nicht zufrieden ist. Wie hartnäckig indische Manager sein können, demonstrierte jüngst Amit Mehta von Tata Capital auf einem internationalen lnvestorenkongress in Düsseldorf. Wer denn die Zeche für die in den Boomjahren 2005/06 von Beteiligungsgesellschaften aufgenommenen Schulden zur Finanzierung von Übernahmen zahle, wollte er von den Fondsmanagern wissen. Auch durch Schweigen und ausweichende Antworten ließ er sich nicht entmutigen. Mehta stellte seine Frage immer wieder, sobald eine neue Runde von Finanzgrößen Platz auf dem Podium nahm.

ÜBERBORDENDE BÜROKRATIE
Sich auch durch widrige Umstände nicht von seinen Zielen abbringen zu lassen lernen indische Manager in ihrer Heimat. Zum Beispiel durch die überbordende Bürokratie: „In Indien dauert alles dreimal solange wie in Europa“, sagt Boess. Das prägt auch das ökonomische Umfeld und die darin agierenden Manager: „Indische Führungskräfte haben gelernt, sich in einem unübersichtlichen Wirtschaftssystem gegen zahlreiche Konkurrenten zu behaupten“, sagt Tobias Engelmeier, Gründer der deutsch- indischen Beratungsfirma Bridge to India in Neu-Delhi und München. Zwar entwickelt sich auch in Indien ein florierender Privatsektor mit Karrierechancen und attraktiven Gehältern für kluge Köpfe. Doch daneben prägen immer noch hierarchische Staatskonzerne die Unternehmenslandschaft. Dort‘zählt für die Karriere nicht Kompetenz sondern Seniorität, Kastendenken und Vetternwirtschaft. Wegen der schlechten Bezahlung seien auch höhere Angestellte gezwungen, ihr Gehalt mit dubiosen Nebengeschäften aufzubessern, wissen Insider. Überleben kann in diesem Umfeld nur, wer über viel lmprovisationstalent verfügt. Indische Manager sind darin Weltmeister.

Bei allem Improvisationstalent — letztlich punkten Inder mit Fachkompetenz. „Indische Manager sind hochgebildet und besonders mathematisch top geschult“, sagt Carl-Peter Forster, CEO von Tata Motors. Der ehemalige Opel-Chef muss es wissen — sein Chef ist Ratan Tata persönlich.

peter steinkirchner

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